不在风口的创业公司，不惧瘦身，花4年确认模式

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摘要：因此，规模之外，三个业务板块相互结合，才是企业能盈利，并顺利发展的关键。 好在，财务数据在逐渐向好，每月的亏损在逐渐减少。 2017年之后，O2O赛道不是没有融资，但已热度骤

因此，规模之外，三个业务板块相互结合，才是企业能盈利，并顺利发展的关键。

好在，财务数据在逐渐向好，每月的亏损在逐渐减少。

2017年之后，O2O赛道不是没有融资，但已热度骤减。因此，能在赛道拼杀胜出的那一刻，就思考转型，非常难得。

比如，教委要求，蔬菜必须浸泡30分钟，但无人监管。俺来也就通过监控系统来确保浸泡时间，一旦时间不足，系统会自动报警。

成立最早的59store虽然在2014年就获得了数百万人民币天使轮融资，2015年也获得了两轮融资——分别为3000万元人民币和2亿元人民币，但就此止步，其后再无融资消息。

自2018年开始的转型，对孙绍瑞来说是一个需要非常谨慎的过程。

比如在部分高校，新生入学军训时的服装，会通过俺来也APP领取。平台拉新也就可以借此完成。

货源有三种：来自学校已有超市，学生在宿舍自己囤货，平台自己在学校或附近开店。

编辑丨信陵

嘉御基金创始人兼董事长卫哲后来评价说，这波校园O2O，就是校园中最勤快的学生，去服务最懒的学生，把方便面送到宿舍的床头。

而与后勤集团的合作，为公司带来了未来发展的更多可能性。

事实上，卫哲所指的零食配送仅是那时校园O2O中的一个领域。

这段话是泡泡马特创始人王宁说的，意思是创业是个不断调整和校准的过程。

俺来也却在新的这一年连续获得4轮融资，其中披露金额的两轮分别为2亿元人民币和2.4元亿人民币。并且，2017年12月28日，再获1.2亿元融资。

同时，他们认为，国内的校园O2O市场在经历过辉煌与平淡后，正逐渐走向成熟。俺来也的转型，正在无限趋近校园O2O产品的最终答案。

大学生消费的客单价，差别不大，但精细化管理之后，毛利率较此前有了显著提升。

7月新一轮融资的投资方杉杉创投认为：俺来也独到的校园数字化服务生态，在高校数字化管理转型、学生群体高频刚需、广告客户精准营销的三大场景完成了打通共融，形成了校方欢迎、学生爱用、厂商乐见的多方共赢商业闭环。

他采用的是自营超市+宿舍囤货模式，更重，但能有效控制供应链——提供更丰富的商品种类、更便宜的价格，同时在APP中加入社区、社交功能。

但他们忽视了大学食堂的一大痛点——集中就餐，排队时间过长，往往要花半小时以上。

事实上，高校订餐系统，均要走招标程序，除各项资质外，后勤集团会将利润压的极低，几乎无法支撑庞大的后台业务成本。

早在2017年初，孙绍瑞发现赛道大势已定后，就开始重新思考企业的未来发展。

但此后，俺来就在风投市场陷入沉寂，直到4年后的今年7月——才以一种“潜水”的方式，突然“露头”，宣告自己“重新归来”！

2020年，疫情爆发，学校对分流就餐和数据追溯的需求上升，急需建立校园本地生活数字化平台。

这些培训，一方面可以促进校园自组织进一步的良好运营，但更重要的是，为这些即将步入社会的年轻人，提供了更为丰富的商业知识。

何况，俺来也目前已经覆盖了全国32座城市的近400所高校——涵盖了国内高等教育资源最集中的城市，以及这些城市中最有名的学校。

但他认为，众包只是模式，想做好，就要将学生作为社群来运营——而社群，就需要注入文化、价值观，关注学生的心理、想法，而不仅仅是将学生当做工具。

这样的同台竞技、短兵相接，当时在全国很多高校上演，同时也延伸到了融资领域——尤其是2015年：打车大战刚刚结束，外卖大战如火如荼，单车大战即将展开。

他将此称为“新市民”服务：“我们有数据，懂他们，同时也有大学多年相处的信任。”

创始人孙绍瑞说：下一步将是快速复制，扩张！

食堂和后厨的改造，则通过软硬件一体化来实现。

当时的问题是：自营线下店，模式明显过重，且很难覆盖成本，还与校园内业态存在竞争关系——这与他创业的初衷：打造“校园轻生活掌门”，明显相悖。

此外，经营上，俺来也从此前追求渗透率和覆盖学生规模的粗放式管理，转向了注重客单价、毛利率和人效比的精细化管理，如新市场开拓必须进行严谨论证；团队招募进行仔细讨论等。

文章来源：《投资与创业》 网址: http://www.tzycyzz.cn/zonghexinwen/2022/0809/2898.html

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